Petit à petit, les pièces s'assemblent et nous voyons plus clairs dans les
projets de la Direction.
L'offshore était prévu depuis longtemps
Pour démentir l'offshore, Eric Lelièvre déclarait en mars que la SNCF n'irait
pas dans les pays où elle n'a pas d'intérêt commercial. Depuis, le discours a
changé puisque même la Direction ne nie plus l'offshore. Mais la réponse
apparaît clairement dans le n°330 de
Les Infos en page 10 où un
article nous apprend qu'en mars, quatre cadres de la SNCF sont allés découvrir
le marché ferroviaire indien :
"Nous y allions pour étudier les
opportunités de développement pour le compte du Groupe". Tout est
dit.
Les économies ne sont pas le but premier
Personne n'est dupe, même la Direction l'a reconnue : les économies annoncées
ne seront pas au rendez-vous.
Allons plus loin, les économies n'ont jamais été le but de ce partenariat.
Elles n'en sont que le prétexte pour justifier la contrepartie du contrat noué
entre la SNCF et IBM autour de Geodis.
Pour preuve, le modèle d'offshore retenu est celui qui ne peut générer
d'économies, si on se réfère à
une
étude du CIGREF (Club Informatique des GRandes Entreprises Françaises)
réalisée... en 2007 !
Ou bien alors, c'est que nos dirigeants n'ont pas pensé à chercher dans Google
plus d'information sur l'offshore ? Car cette étude nous amène également
d'autres informations comme par exemple les écueils à éviter, et dans lesquels
nous nous sommes échoués :
- "Eviter de signer un accord uniquement au niveau top management,
l'accord risquant d'être difficile à gérer ensuite, le prestataire considérant
les modalités comme acquises et non négociables."
- "Prendre impérativement en compte le facteur culturel". Or, à la
SNCF la culture d'entreprise, très forte, est totalement opposée à ce genre de
pratique...
- Au niveau du fonctionnement front-back : "ces ressources front-office
sont apparues peu au fait des spécificités françaises et se sont révélées au
final plutôt comme des freins que des facilitateurs"
Enfin, voici quelques facteurs clés du succès, sur lesquels la Direction ferait
bien de s'interroger :
- La conduite du changement est critique
- L'expertise technique oit être conservée en interne afin de pouvoir
challenger le prestataire sur des points durs
- Regarder au-delà des certifications
Un contrat déjà ficelé
Les échos que nous avons eu des premières réunions avec NoviaServ l'attestent :
Tout est déjà ficelé.
Le personnel IBM détaché dans la JV, n'est pas là dans un rôle de conseil ni de
partenaire, mais bien pour faciliter la mise en place des centres de services
indiens (qu'ils ne cachent plus).
Le projet est décomposé en deux phases distinctes : la phase de Transition, qui
durera de trois à six mois. Elle sera suivie par la phase de
Transformation.
Bien évidemment tous ces projets ont été tracés sans aucune connaissance de
notre mode de travail, et sans prendre en compte la souplesse que nous
accordons généralement à notre maîtrise d'ouvrage.
La Transition
Pendant cette phase, l'idée est de conserver l'existant. Les prestataires sont
remplacés petit à petit, mais les environnements ne changent pas. Ainsi, les
Indiens travailleront sur des serveurs de développement encore hébergés à DSIT.
Pire, il se pourrait même qu'ils travaillent (à distance) sur des postes SNCF :
Avec notre master et reliés à notre réseau !
La Transformation
Ensuite viendra le temps de la Transformation. C'est à ce moment là que
certaines applications seront développées en Inde, que les serveurs changeront,
etc.
Agissons !
Vous l'aurez compris, d'ici six à neuf mois, ce sera trop tard.
Mais nous ne sommes encore qu'en phase de Transition. Il est encore possible
d'arrêter ce projet, car il y aura peu d'impact sur notre environnement. Le
retard dans la mise en place des premiers centres de services (celui de l'ERP
aurait dû commencer il y a un mois) est un atout pour nous.
A nous de poursuivre dans cette voie, de manière publique par
des opérations comme hier,
mais également en offrant une résistance passive, en faisant traîner les
dossiers en cours avec NoviaServ/IBM.